如何调动员工的积极性？

Answer 1

员工的积极性是由多个方面的因素共同决定的，当然这也跟管理者的管理能力与激励能力密不可分，在这一点上推荐大家看下《员工管理必读12篇》来提升相应的能力。

通常情况下，影响员工积极性的因素可以分为两大类，员工自身因素和非员工因素。

员工自身因素包括：

1、员工自身的工作能力

员工目前掌握的专业知识技能和工作能力是否可以支持员工完成这项工作。

2、成就动机

成就动机是员工想要完成任务的态度，渴望将事情做得更为完美，这种情况下，即使缺乏激励和监督，也能有效将任务完成。

3、自我效能与自我激励

自我效能是指员工在遇到挑战和挫折时的态度和行为。

非员工自身因素包括：

1、激励制度和激励措的影响

激励可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励，可以从这四个维度去分析下你们公司目前的激励政策是否有效完善。

2、工作/任务本身对员工的影响

“工作/任务本身”可以从两个角度去诠释，一是这项工作特性是不是员工喜欢的，很大程度上影响员工在完成工作时的积极性；二是这项任务目标设定是否合理，过高的目标会让人自暴自弃，过低的目标又会影响员工完成的效率。

3、上司/同事等周边环境对员工的影响

在实际工作中，您可以通过沟通、考核等多种方式去验证影响员工积极性的主要原因是什么。

很多管理者在员工积极性不高的时候首先会想到激励，但激励的一个重要前提是这个人是否值得激励，激励以后就能产生高的绩效吗？因此，在这里我们首先要明确一点，即提高员工积极性的最终目的是为了提高工作绩效，下图是针对不同员工，建议的处理方法供您参考：

1、需要判断这个员工是否具备履行职责、完成任务的工作能力，如果员工具备了工作能力，而是在工作态度上存在什么问题时，可以通过沟通明确下是哪里出了问题，如果是公司层面的问题（即非个人原因）时，可以通过改善激励措施进行调整。

2、如果员工工作能力比较差、工作态度也比较差时，作为管理者你先要反思下是不是公司的甄选和评估环节出了问题，也可以放心大胆的辞退

3、最后一类就是比较麻烦的一类，面对工作能力比较差但工作态度很好的员工时，建议可以通过判断员工的工作潜力（即是否具备了岗位要求的核心素质能力）去判断应该如何处理。如果具备了一定工作潜力，通过培养可以逐渐胜任时，建议通过适当的工作指导和培训来锻炼员工；如果不具备工作潜力但态度很积极时，建议通过引导和沟通帮助员工找到适合自己的工作岗位。

自古深情留不住，往往套路得人心，想要激发员工的积极性？很简单，只要明白这几点，你就是专家，你就是一个优秀的管理者。

1）完善的奖惩制度。动人心的不是鼓励，而是金钱。想要调动员工的积极性，最直接并且有效的方式就是加薪，绩效和完善的奖惩制度。有的时候员工没有积极性的原因只因没有完善的奖惩制度。

2）合理安排工作任务。人是感性的动物，不管身处何地，身居何职，都讲究一个舒心、喜欢和愿意。很多公司喜欢高压政策，喜欢满负荷工作制度。但那样不长久，一个可持续长久发展的公司在拥有完善的奖惩制度之后，还会有针对员工的福利政策。比如合理安排员工作息时间，业余时间，团建，生日，野外扩展训练。过往的案例证明这种方式很有效。

3）展望未来。一般对职场新人最有效，说白了就是画大饼。职场新人将工作看得很重，凡事认真负责，生怕做错事给上司留下不好的印象，影响下一步晋升。所以，当你将公司的前景，未来的发展，甚至是他的职业初步规划一描述，新员工的积极性就都调动起来了。

4)精神文明建设。一个有企业文化的公司，一个有树人精神的公司是伟大的公司。想要调动员工的积极性，那就要注重员工的精神文明建设，向心力、凝聚力、荣誉感、使命感、责任心等。工作虽然为了钱，但不是为了钱才去工作。与其许诺金钱、岗位、不如赋予员工一些不同寻常的使命，让员工喜欢这份工作，热爱这份工作，在得到应有的报酬之外，愿意维护公司的利益。

5）劳有保障，劳有所乐，老有所养。在之前我已经强调过完善的奖惩制度的重要性。但这还不够，劳有保障和劳有所乐我们很好理解。但是这个老有所养，指的不是在职员工，而是在职员工家属。有的时候企业忽略了职工家属的心情，如果能在这方面照顾一些贫困职工家庭，那么这个企业有了名声，亦对员工有了交待。

试问这样一个好的企业，该公司的员工只要脑袋正常就不会轻易离职。更别提所谓的积极性了，员工甚至会宣扬企业的这些好处，会进一步增加企业的软实力。

Answer 2

　　该如何调动员工积极性呢？这听起来好像是一个老生常谈的问题。可是，在现实经营管理活动中，却是一个需要重新思考的新问题。原因在于，人们对什么是员工积极性的含义或者缺乏深究或者自以为是，以至于我们所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。其结果是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱待遇的执着追求，或曰欲望。
　　笔者和一家上市公司的老总谈顾问合同的时候，就这个问题曾经有过交流抑或交锋。他告诉我，他的员工积极性没有问题，顾问不用管，理由是在没有人要求的情况下，每天不做到晚上八九点不下班。我告诉他，那不一定是员工积极性使然，那可能是管理者的无奈之举（规定时间内完不成任务），或者是员工不得已而为之（不多花时间拿不到足够的工资）。三年后的今天，在笔者公司的辅导下，这家企业在管理上发生了翻天覆地的变化，即便有大量的增产订单，员工也可以在五六点钟下班享受正常人的生活，大量处罚条例被束之高阁。原因在于，这家公司员工的积极性被真正调动起来了。
　　我们都知道“充分调动员工积极性”的重要意义，我们也许还懂得“企业最大的浪费是员工智慧的浪费”的道理。但是该如何定义和评价员工积极性却往往是一本糊涂账。人们或者对员工积极性缺乏认识，或者误解了员工积极性的内涵。比如：人们用计件工资制等手段让员工没有白天黑夜地工作，以为是调动了员工积极性；人们通过扣发奖金或罚款等形式让员工轻伤（感冒等）不下火线，以为是调动了员工积极性。笔者有许多机会接触企业管理者，如此误解员工积极性的绝对不在少数。
　　员工积极性到底是什么？正确的认识是，员工积极性就是员工主动付出智慧的意愿和行动。也就是说，员工在工作过程中能够主动发现问题和解决问题，说明他有积极性。理解了这一点，我们就可以好好反省至今为止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法，以便采取措施和调整政策，改进我们的管理工作。有了正确的定义之后，也就知道该用什么指标来衡量员工积极性了。员工的积极性是用“改善成果或发明创造的数量”来评价的，比如：员工改善提案件数、员工月度改善提案参与率、发明创造或专利数量等。
　　据报道，华为公司在2008年度的注册专利数全球第一，仅就这一点，我们就可以断定这家公司员工的积极性是被调动起来了。当然，我们许许多多的制造企业并不能以专利数量来说事，而应该用员工的改善数量来表述。
　　首先，管理者必须保障员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本生活环境和条件。没有了这一点，提高员工积极性就只能是不能实现的良好愿望。也许有人会抱怨：企业已经没有条件遵守劳动法了，老老实实按劳动法做就等于找死。笔者认为：这正是中国制造业的致命伤，许多行业连年的低水平（以压低劳动力和原材料价格为基本手段）无序竞争，造成了今天这种结果。笔者要对那些立志朝前走的企业管理者说，想调动员工积极性，走出今天的困境，就必须从保障员工的基本权利开始。
　　其次，管理者必须设法培养员工的自尊，处处体现以人为本的管理原则。很显然，一个积极向上的人首先应该是一个自尊的人。很多管理者错以为，基层员工的需求层次低，只要在金钱上予以基本满足，是否尊重并不重要。这种认识以及由此派生出来的管理制度和管理行为极大地伤害了员工的自尊，是十分有害的。
　　随着社会经济的不断发展，员工除了在基本劳动条件诉求方面有着不断提升的需求之外，对平等的劳资关系有着越来越高的期许。企业管理者如果做不到这一点，不仅不能调动员工积极性，更坏的情况将会是无人可用。
　　从创造开始
　　可见，在落后的管理模式里，管理者号称“奖罚分明”，但由于只关注作业结果而不关注作业过程，并不能引起员工（被管理者）思考，更不能让员工主动发现问题和解决问题。在这种情况下，奖罚不仅不能获得作业效率提升，员工也无法在重复的劳动中获得能力长进，更不能体会成就感。这样的管理活动是没有多少积极意义的。
　　相反，在先进的管理模式里，管理者把关注的焦点集中在影响效率提升的作业过程上，积极引导员工（被管理者）思考阻碍效率提升的问题，奖励员工具体解决问题的改善行动。通过改善，不仅提升了作业效率，更重要的是员工树立了信心，拥有积极向上的态度，并在解决问题的意识和能力方面获得提升。

Answer 3

记得有人曾说过这样一段话:“你可以买到一个人的时间,可以雇用一个人到指定的工作岗位,可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到一个人的热情,买不到创造性,买不到全身心的投入,你不得不设法去争取这些更重要的东西。”其实一个企业的管理者积极争取用金钱所买不到的职工的工作热情和积极性,便是如何更好地调动员工的积极性、主动性和创造性,促进企业全面进步和员工的全面发展的最好诠释。笔者认为需要在以下几方面着力:(一)科学激励,激发员工的工作热情和积极性据现代心理学教科书《行为管理》中的阐述,按时计酬的员工发挥了其工作能力的20%,而如果受到充分激励的话,员工可以在工作中发挥其能力的80%也就是说,一个人在通过充分激励后而发挥的工作能力约相当于激励前的4倍。由此可见,激励可以使员工充分发挥其内在潜能,达到工作与个人能力的最佳结合点。员工在受到充分有效的激励后,往往能以舒畅积极的心情投入工作,创造出高质量高效能的工作成绩。激励管理就是要有效的激发员工的工作动机,调动其工作的积极性和工作热情。根据美国心理学家马斯洛的需求层次论,人们需求为五个层次,即自我实现需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。马斯洛的需求层次论从低到高依次排列,最低的是物质性的需求,最高的是理想性的需求;人实现的次序一般是从低到高,即实现了物质需求才考虑理想需求。企业经营管理者应将奖惩激励、感激激励、“报答”激励、竞争激励、目标激励、关怀激励、榜样激励等多种形式相结合。激励员工没有物质利益不行,但是仅仅有金钱和物质也是绝对不行的。员工是活生生的人,并不是一群只知道追逐金钱、利益的“动物”,他们有思想、有感情、有价值取向,有高于金钱的社会追求,有自己的目标与理想。省公司将优秀员工事迹写进《赢在忠诚》一书,同时开展向其学习的号召是将高层次的需求满足员工,员工将回报于企业更大的热情,而这些优秀员工的成就感时刻激励本人和其他员工勇于创新,不断进取。(二)理解尊重,增强员工的主人翁责任感和使命感随着生产力的发展,员工作为有思想、有感情、有价值取向的社会人,其对自我实现、尊重等精神需求越来越强烈。尊重员工与其说是一种激励方式,倒不如说是一种管理理念,这是对传统的企业管理伦理的挑战。尊重员工首先要尊重员工的人格。即领导和员工相互尊重,其前提便是领导对员工的尊重。根据马斯洛的需求层次理论,任何人都有被尊重的需要。当前企业中一定要提高员工的主人翁地位,增强其”参政议政”的积极性和主动性。员工一旦受到尊重,往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。其次要尊重员工的意见。现代管理心理学的研究表明,对于一个企业,员工参与的程度越深,其工作的积极性越高。尊重员工的意见,就是要为职工参政议政广开渠道,通过职代会、合理化建议、与领导座谈等多种方式,加强领导与员工的沟通。不顾员工意见的管理方式的直接后果,将是员工对于企业提出的组织目标没有兴趣,没有亲和力,常常“事不关已,高高挂起”,常常是管理者豪言壮语,员工置若罔闻。再次是尊重员工的发展需要。任何员工的工作行为都不能简单地理解为只是追求金钱,同时他还在追求个人的成长与发展,以满足自尊与自我实现的需要,对于一些高素质的员工来说更是如此,他们绝大多数都有自己的职业计划,在自己的工作中有意识地确定目标并努力追求目标的实现。企业应当了解员工的职业计划,并通过相应的人力资源开发、管理政策帮助员工达成自己的职业计划,最终有助于企业目标的达成。(三)强化培训教育,提高员工的业务技能和整体素质(三)强化培训教育,提高员工的业务技能和整体素质对员工进行培训教育,可以提高员工素质,巩固员工的工作技能,还能调动员工的积极性。一些经济学家对美国和印度的经济发展进行了深入研究,认为人们知识与技能的提高对经济发展的影响与土地、资本等占有量的增加具有同等的功能,员工在生产过程中学习新技术,能增加员工身上的资本存量,如果再加上教育培训,就会使人力资本存量继续增加,从而提高劳动效率。当前,企业要搞好员工培训教育,需遵循以下原则。一是战略原则。人力资源开发不仅要花钱,而且大多要抽调生产技术人员、经营管理骨干离岗脱产进行,这会对企业当前的工作产生一定影响,而且培训的效果又大多不会“立竿见影”。因此,对待培训,首先要树立战略眼光,不要斤斤计较眼前得失,而要从企业长远发展考虑,舍得投入必要的人力、物力、财力。在这方面国内外企业有很多成功的范例,如日本松下电器产业公司及日本精工公司的战略发展原则之一便是:“企业中各方面的钱都可以省,惟独研究开发费及教育培训费绝对不能省。”二是理论联系实际、学以致用原则。企业以培训加强人力资源的开发与普通教育不同,它应紧紧围绕企业生产经营活动这一中心,具有较强的针对性、实践性的特点。企业需要什么、员工缺少什么,就培训什么,要讲求实际、突出时效、学以致用,少搞形式主义的东西。三是因人施教的原则。企业不仅岗位繁多,而且水平参差不齐,不能采用普通教育“齐步走”的方式培训员工。要根据不同的培训对象选择不同的内容和方式,有时甚至要针对个人制定培训计划。四是全员培训和重点提高相结合的原则。在进行全员培训时,要分清主次先后、轻重缓急,制定规划,分散进行不同内容、不同形式的培训。特别应重点培训管理人员、专业技术人员等企业急需的人才。五是主动参与原则。主动参与有助于增强员工的学习热情,提高学习的效果。可通过“自我申请”等方式,开展培训,以调动员工接受培训和开发的积极性。

Answer 4

我们无论做何事情，干什么工作，只要团结一致，齐心协力，事情才能做好，工作任务才能圆满的完成。而要做到这一点，领导者、管理者就必须采取行之有效的办法，充分调动员工的积极性。一般来说，调动员工的积极性的方法有如下几点：
　　一、加强员工政治思想教育
　　教育员工热爱企业，热爱本职岗位，以公司为家，发扬主人翁精神。只有员工热爱自己的公司，才能使员工们团结一心，积极工作，效力于公司。
　　二、实行民主集中
　　领导者、管理者在处理工作中存在的问题时，要充分发扬民主作风，耐心倾听员工意见和建议。对所提意见和建议，无论正确与否，有益与否，作为领导者都得认真听取，这样才使员工对领导产生信赖感。领导者听取员工们所提意见和建议，然后集中员工们的智慧，做出正确的决定。它可以调动员工们的积极性，使员工产生对事业的责任感，从而自觉地完成各项任务。
　　相反地，如果一名领导者、管理者不注重倾听员工意见和建议，而高高在上，独断专行的话，那么员工们就会心灰意冷，对公司就会漠不关心，工作积极性就会受到挫伤。那么员工们就会事不关己，高高挂起，做任何事情就会敷衍塞责。
　　三、尊重员工，相信员工
　　领导者要充分信任员工，积极支持员工放开手脚工作，做员工们的"赞助人"。一般来说，领导者不要随便干预员工职责范围内的工作，否则，将会影响员工的积极性和主动性。如果员工在工作中出现差错和失误，作为领导者应勇于承担领导责任，这样员工们会十分感激你，以后在工作中他会服从你的领导，服从你的调配，工作积极性也必然高涨。如果员工一旦出现失误，领导者将责任统统推给员工，并一味指责，员工就会产生消极情绪，以后工作起来就不够大胆，畏手畏脚，甚至消极怠工。
　　四、关心员工利益
　　作为领导者必须关心员工的切身利益。诸如工作条件、劳动报酬、衣食住行、文化娱乐等等一切。经常与员工谈心，了解员工需求，询问其疾苦，积极热情地帮助他们解决各种困难。使自己真正成为员工达到贴心人，这样你达到威信得到提高，企业的凝聚力也得到增强，员工们哪有不努力工作的道理呢？
　　五、办事公道，为人正派
　　做为一个领导者做人处事，行为举止，一定要公道正派，光明正大，心底无私，不分亲疏，一视同仁，这样才能获得员工们的敬重。否则，员工们会对你心生厌烦。轻则背后议论，重则公开对抗，甚至会把对你的不满发泄到工作上，以致给工作带来阻力。
　　六、奖罚分明
　　领导者对员工的工作，必须奖罚分明，坚持有贡献者就奖，有过错者必罚。但要做到赏罚适度。做到奖罚及时兑现，如果拖拖拉拉，就收不到应有达到效果，必然影响员工的情绪，挫伤员工们的工作积极性。领导者在处罚员工时，必须以理服人，做到严而不苛，厉而不疏，使其真正认识自己的错误，做到心悦诚服，激起痛改之心，鼓起奋发之志，并心甘情愿接受处罚，这样才达到教育效果。
　　七、以身作则
　　领导者在管理工作中，应带动遵守公司制订的规章制度，遵纪守法。在工作中既要当好指挥员，又要当好战斗员，那么你的一言一行必然就会有号召力，有影响力，它将对员工起到潜移默化的效果，你无论安排员工做任何工作，他们会积极主动地完成任务。以身作则，身先士卒，这是一个领导者具备的美德。
　　1：有一个领导的样子
　　现在，在我国，聊天是非常时髦的，也非常受我们这个年龄段的人欢迎。如果你一个项目负责人整天把工作一分配就开始聊天，那么你的员工如何看待你，你的工资比他们高，而做的工作又是什么呢。也不看看自己的工作分配是否合理。如果实行强制，说你到某天一定交你的代码或式样书，那么即使他到时候给你，那么最终他会选择离开公司。因此，我希望做为一个领导最好在工作的时候有一个领导的样子。
　　2：合理的分配工作
　　在工作分配的时候，一定参考大家的意见，不要自己想干什么就干什么，也不要因为他和我的关系不好，就把重的，多的任务给他。大家在一起讨论关于工作量的难度以及会在工作的时候遇到什么样的问题，进行充分的估计。根据员工读此次开发工具的熟练程度，这样才使员工佩服你。
　　3：合理的利用工作时间
　　在工作的时候，尽量做到一天一个会议，进行讨论当天的工作进展情况，并做好会议记录，以便以后的查找。对在工作中出现的问题尽量及时修改。及时调整工作计划。
　　4：多预计一下会在工作中出现的困难
　　在项目开始的时候，多考虑一下会出现什么困难，大家一起讨论，这样，万一在项目开始的时候出现也容易对付。
　　5：吃饭或旅游
　　在项目开始的时候，或项目结束的时候，公司拿出一部分钱来让参加项目的人吃个饭，或旅游，这样使他们在玩的时候说出自己的意见，可以把握好员工的心态或动向。
　　6：项目总结
　　在项目做完后，一定不要做完就完了，一定要有总结，无论是开发人员，还是测试人员以及品质人员等。都要对此次项目进行深刻的总结，总结好与坏，这样才有利于以后的进步。　
关于如何调动员工的积极性
今天我就说这么多，以后我会继续讨论。
　　薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
　　职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
　　绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。　　

Answer 5

如何将企业员工的积极性调动起来呢？我认为核心的有三点：
1.生存；2.内驱动力；3.外驱动力。

1.收入是生存保障
如果每天回到家里，总是计算着除去房贷月供，又要压缩基本花销，本来计划这月跟同学聚会的，又泡汤了，更别提把父母接来“享福”了。天天都要这样算着帐过日子，你能有动力去努力工作？积极性都放在寻找收入更高的门路上了。
怪不得人家发达国家的牛逼企业，科技那么发达。人家科研人员收入水平那么高，自己又擅长和喜欢做研究，怎么会“不亦乐乎”，甚至做一辈子研发？但在中国行吗？科研人员的收入水平相当低，而且不转岗，就会苦逼一辈子，不升到领导岗位，就几乎没有转机的可能性。大家都不能安心做研究，怎么能出科研成果？
因此各个行业都跟在国外的屁股后面转。

收入低留不住人，但过了“市场价”之后，已不再是关键要素。即使超过市场价一截，也只能让人“舍不得”离开，但并不会调动起人的积极性。
因此收入是“基本保障”。
留住人才和调动积极性的根本，其实是“成就感”和“希望”。

2.“成就感”是内驱动力
“成就感“是人类的本质需求。当你正在做的事情得到别人特别是领导的认可时，是不是接下来会干得更有劲？相反的，你辛苦完成的工作，却被领导认为浪费时间或做得“糟透了”，会不会很郁闷？会不会影响下面的工作？

现在互联网公司的员工，很多都靠“成就感”活着。他们工作的环境很舒适，收入也很高，不用考虑“生存”问题，每个人都负责自己独有的一块，因此传统企业的职位高低，在这种公司里并不是很吸引人，但每个人负责模块的挑战很多，当完成时，会得到用户的认可，会得到同事和领导的祝贺。
你看你手机里各种应用更新的速度，是不是很惊人？

因此，公司里逐层领导都要“肯定”下属的工作，“肯定”的方法有很多种，关键是要让自己的员工，获得“成就感”。

3.“希望”是外驱动力
身处逆境而不放弃，是因为心中有“希望”。

现在很多公司都有专门甚至很庞大的质检部门，但往往这种公司的质量最不靠谱。一件工作高质量的完成，需要许多细节，很多关键点的完成质量都只有工作者自己本身才能掌控，监督者怎能保证？监督者充其量只能保证“及格”。

当你很清楚自己把现在这个岗位工作做到什么程度，就会得到什么样的晋升或加薪时，是不是就会更有动力去把本职工作完成的更好？还需要领导监督？

当时中国吃大锅饭时，干多干少一个样，干好干坏一个样，但往往“干多”和“干好”比“干少”和“干坏”要付出多得多的辛劳，时间久了，又有谁会“干多”和“干好”？
当改成“包产到户”后，所激发出来的劳动积极性和成果是有目共睹的，无需多言。

公司里，应该从制度上明确晋升途径，让员工清楚自己把工作做到什么样的程度，就会有什么样的回报。
在这个方面，海底捞做得很出色（没有调研过，从网上的信息里得出）。它绝大部分员工，都是没有多少文化素养的，常规情况下这种公司很难进行管理，也很难调动员工的积极性，因为他们的生活都很贫穷，“金钱”需求在生活中占的比重异常大，这就意味着，你即使付出更多的金钱，也却难以调动员工的积极性，而只是勉强让他们“暂时”留在这里，说不定明天有另外一个饭店给他们多一点点的工资，他们就辞职报告不打就走人了，毫不留情。但海底捞却做到了，而且还相当出色。为什么？因为海底捞的“希望”机制非常明确、清晰和详细，对每个职位都有详细的规定，最重要的，是“执行到位”，并非“空头支票”。而海底捞员工的工作积极性，是进去吃过饭的人都有体会的。

总结一下：
调动员工的积极性，要从收入、成就感和希望三个方面入手，有三个要点：
1.从制度上明确
2.制度要保证执行，包括写进去的每一个细节（否则一点意义都没有）
3.只有制度明确且执行到位，才能得到员工的信任，员工的积极性才会被调动起来

这些，都不是仅靠一个杰出的领袖，靠一己之力能够搞定的，而是要靠明确的“制度”。